Overlater roret etter 20 år i Surofi

Vi møter ham på kontoret i Ålesund – en av de siste dagene før han takker for seg og ber han reflektere over sitt lederskap i en næring som både har bevart tradisjoner og tatt store steg mot framtiden.

– Jeg kjenner på en stor takknemlighet. Ikke bare for alt jeg har fått være en del av, men for menneskene jeg har møtt, erfaringene jeg har gjort meg og innsikten jeg har fått i en av landets mest betydningsfulle næringer, sier Sveinung. – Det har vært en reise preget av store endringer, små og store utfordringer, og ikke minst en utrolig spennende utvikling i fiskerinæringen.

Bakgrunnen hans fra pelagisk sektor gjorde overgangen til Surofi både naturlig og målrettet. Han kjente næringen, salgslagssystemet og dynamikken mellom flåten og kjøperne.

– Da jeg fikk tilbudet om å ta over som leder, visste jeg at det var en sjelden mulighet. Et sted der jeg kunne påvirke utviklingen fra et strategisk ståsted, samtidig som jeg kunne være tett på både fiskerne, kjøperne og myndighetene, forteller han.

En næring i endring

Når vi spør Sveinung Flem om hvordan fiskerinæringen har utviklet seg siden han startet i 2004, trekker han raskt frem tre vesentlige endringer: nedgangen i det lokale fisket, store strukturendringer i flåten, og utviklingen i markedet.

– Først og fremst har det lokale fisket blitt kraftig redusert, sier Flem. – Tidligere hadde vi et betydelig seifiske om vinteren, men det har nærmest forsvunnet de senere årene. Det kan ha sammenheng med klimatiske forhold – vi ser i alle fall at seien i større grad gyter lenger nord enn før.

Han viser også til sildebestanden, som tradisjonelt gytte langs Mørekysten vinterstid. De siste årene har denne bestanden vært nærmest fraværende.

– Den andre store endringen er strukturendringer i flåten og eierskap. Vi har fått færre fartøy, men de er langt mer moderne, med større lastekapasitet og avanserte fabrikker, forklarer Flem. – Som en følge av nedgangen i kystfiske, spesielt etter sei, er det også langt færre som driver med kystfiske på Møre enn tidligere. Mange rettigheter har forsvunnet, og eierskapet har endret seg betydelig.

Til slutt trekker han fram utviklingen i markedet som en sentral faktor.

– Markedet har vokst betydelig. Det er både større, mer globalt og langt mer profesjonelt enn tidligere. Samtidig har vi sett en kraftig prisutvikling på fisk, særlig etter pandemien, sier han.

Han viser til at torskeprisene alene har mer enn tredoblet seg. Prisøkningen gjelder også stort sett alle andre arter. Svekkelsen av den norske kronen gjennom de siste 10 årene har løftet prisene i norske kroner betydelig.

– I tillegg har norsk sjømat nådd ut til stadig flere markeder og oppnådd sterk tillit hos forbrukere over hele verden. Det har kommet hele næringen til gode. Selv om volumene har svingt noe, har verdien av omsetningen steget jevnt og trutt. De tre siste årene – altså årene etter pandemien – har faktisk vært de tre beste vi har hatt noensinne, konstaterer Flem.

Endringer i SUROFI: Tre viktige satsingsområder

Når vi ber Sveinung Flem trekke fram de største endringene i SUROFI i løpet av hans tid som leder, svarer han uten å nøle:

– Det er særlig tre områder jeg har hatt hovedfokus på: å styrke det økonomiske fundamentet, å forbedre markedsplassen, og å avklare og utvikle rollen vår innen ressurskontroll.

Han begynner med økonomien:

– Noe av det første jeg gjorde, var å se på organisasjonen internt. Den gang hadde vi 16–17 årsverk og to avdelingskontor. Jeg så at vi måtte effektivisere. Ikke for effektiviseringens skyld, men fordi vi sto overfor et behov for å styrke det økonomiske fundamentet. Vi hadde for lav egenkapital og for lite arbeidskapital i forhold til våre løpende behov. Det er store verdier som omsettes. God likviditet er en forutsetning for å sikre oppgjøret til fiskerne og for tilliten hos vår bankforbindelse.

Det førte til krevende, men nødvendige beslutninger. Gjennom denne prosessen og god drift i årene etter har vi gradvis fått et mye sterkere økonomisk fundament. I dag er bemanningen 40 % lavere enn den var for 20 år siden. Neste område han trekker fram, handler om selve kjernen i virksomheten – markedsplassen.

– Et annet viktig område vi har jobbet mye med, er å få markedsplassen til å fungere så godt som mulig, både fra vår side og for brukerne. Her har digitalisering vært et nøkkelord. Det har vært et hovedfokus for oss å sikre en velfungerende, effektiv og transparent markedsplass.

Så kommer han inn på det tredje hovedområdet: ressurskontrollen. Her har det vært både faglige og prinsipielle diskusjoner underveis.

– Tidligere var det uenighet om Surofis rolle her, men vi tok initiativ til en åpen prosess, og konklusjonen var klar: Ressurskontroll er ikke bare forenlig med vårt oppdrag – det er en sentral del av det. Det dreier seg om bærekraftig høsting og like konkurransevilkår for næringen.

Målet har vært å sikre korrekt fangstregistrering, etterlevelse av kvoter, redusert juks og økt tillit til næringen. Kontrollarbeidet ble derfor styrket betydelig, med flere ansatte og bedre prosedyrer.

– I dag har vi et langt mer omfattende og profesjonelt kontrollapparat, som gir både oversikt, effektivitet og troverdighet.

Krevende balansegang mellom sjø og land

På spørsmål om hvilke utfordringer som har vært mest krevende å håndtere for Surofi gjennom hans tid som leder, er Sveinung Flem tydelig:

– Den mest krevende utfordringen har vært å håndtere konflikten mellom deler av flåten som ønsker frihet til å selge fangsten selv, og en landbasert industri som er avhengig av tilgang til råstoff gjennom et åpent marked. Dette har vært et gjennomgående tema i hele min periode.

Han forklarer at flåten i dag er svært sammensatt. Den omfatter ikke bare tradisjonelle fiskere, men også store båter, rederier og aktører med egne salgsselskaper og landbasert virksomhet. Mange av disse ønsker størst mulig handlingsrom i salgsleddet – men dette ønsket kan komme i direkte konflikt med behovene til industrien på land.

– Industrien har bygd sin eksistens på forutsigbar tilgang til fisk i markedet, forklarer Flem.

– Jeg har hele tiden vært tydelig på at eneretten til å drive fiske, som følger av deltakerloven, også innebærer et ansvar. Det er ikke legitimt at noen får eksklusive rettigheter til å fiske, og så står fritt til å selge fangsten på en måte som undergraver mulighetene for dem som er avhengige av et åpent marked.

Han understreker at tilgangen på råstoff er en forutsetning for at industrien skal kunne eksistere – og at dette ansvaret må bæres i fellesskap.

– Dette forholdet mellom motstridende interesser har til tider vært konfliktfylt, men jeg mener vi har klart å ivareta helheten på en god måte. Vi har hatt en konstruktiv dialog med politiske myndigheter, og jeg opplever at det er bred forståelse for systemet vi har etablert.

Særlig i regionen Surofi opererer i, har mange bedrifter vokst fram nettopp med det utgangspunktet at råstoffet skal være tilgjengelig i markedet.

En viktig del av denne balansen er auksjonssystemet.

– Det fungerer teknisk sett svært godt, med høy stabilitet og effektivitet. Systemet håndterer enorme verdier og gjør det mulig å selge fangster på over 1000 tonn fordelt på 50 ulike auksjoner – på bare to timer. Det har ingen praktiske begrensninger og sørger for at fisken går til den kjøperen som er villig til å betale mest.

Flem viser til at både kjøpere og flåten gir positive tilbakemeldinger, og at systemet i stor grad brukes også utover det som er pålagt:

– Etter at auksjonsplikten ble innført, har vi sett at store deler av flåten – særlig de som ikke har integrasjon på land – velger å selge langt mer via auksjon enn det de faktisk er pålagt. Det gjelder ikke bare for torsk og sei, men også for flere andre arter, særlig innen frossenfisk.

Han konkluderer med at det har vært en krevende og tidvis konfliktfylt prosess – men en nødvendig én.

– Jeg mener vi har funnet en god balanse mellom hensynene til sjø og land. Samtidig er dette et område med politisk interesse og mange nyanser. Nærings- og fiskeridepartementet har fulgt utviklingen tett, og deres engasjement viser hvor viktig dette spørsmålet er for fiskerinæringens fremtid.

Et liv i og for fiskerinæringen

Sveinung Flem har hatt et nært forhold til fiskerinæringen hele livet. Oppveksten på Flemsøya, med en far som drev egen fiskebåt, ga ham tidlig innsikt i yrket og hverdagen til sjøs.

– Jeg husker godt hvordan det var å være med på tråling, sier han, og legger til at næringen ble en naturlig del av livet, både hjemme og i arbeidslivet.

Gjennom yrkeslivet har han vært tett på næringen i ulike roller – som bankansatt med mange fiskerikunder, som leder i pelagisk industri, og de siste 20 årene som daglig leder i Surofi. Han har et sterkt engasjement for næringens rolle i kystsamfunnene.

– Fiskerinæringa betyr enormt mye. Den skaper sysselsetting, verdier og aktivitet – og er en hjørnestein for mange lokalsamfunn. Det er lett å undervurdere hvor viktig den er, særlig for regioner som vår.

Samtidig er han tydelig på at samspillet mellom næring, forvaltning og politikk ikke alltid har vært enkelt.

– Gjennom mine ti år som leder for Norsk Villfisk – en fellesforening for salgslagene – hadde jeg omfattende kontakt med både politiske partier, forvaltningen og næringsaktører. Ettersom vår virksomhet er forankret i lovgivning og et politisk bestemt system, var det naturlig med jevnlig dialog med både regjeringen og opposisjonen, og særlig med Nærings- og fiskeridepartementet.

Han beskriver samarbeidet med departementet som godt, men mer krevende etter at Fiskeridepartementet ble slått sammen med Næringsdepartementet.

– Jeg opplevde at dialogen var enda bedre da Fiskeridepartementet var en egen enhet. Etter sammenslåingen ble organisasjonen endret, og det ble vanskeligere å opprettholde den samme tette og direkte kontakten som tidligere.

Etter hvert fant de likevel en god arbeidsform igjen.

– Vi fikk de riktige kontaktpersonene på plass, og jeg har satt stor pris på den dialogen vi har hatt de senere årene. Departementet har vist seg å være lydhørt, og jeg opplever at vi i stor grad har fått gjennomslag for våre synspunkter.

Men når det gjelder Fiskeridirektoratet, er vurderingen langt mer kritisk.

– Jeg har vært mindre tilfreds med Fiskeridirektoratet. De oppleves som tungrodde og lite tilgjengelige. Det er mye frustrasjon i flåten, særlig over hvor vanskelig det kan være å komme i kontakt med dem. Saksbehandlingen går ofte tregt, og mange saker ender til slutt opp i klagebehandling i departementet.

Selv om dette ikke rammer Surofi direkte i det daglige, er tilbakemeldingene fra næringen tydelige.

– Her mener jeg det finnes et betydelig forbedringspotensial.

Et blikk mot fremtiden

Når vi ber Sveinung Flem dele sine tanker om hvordan fiskerinæringen kan se ut om 10–20 år, er han tilbakeholden.

– Det er vanskelig å spå, sier han. – Men jeg tror utviklingen i næringen i stor grad vil følge dagens spor. Bestandsutviklingen er usikker – både torsk og hyse er allerede under press, og det er nødvendig med strenge reguleringer for å sikre bærekraft.

Han peker samtidig på flere ukjente faktorer som kan få stor betydning.

– Klimaendringer er en joker. Det samme gjelder eventuelle endringer i samarbeidet i Barentshavet. Begge deler kan få konsekvenser for forvaltningen.

På markedssiden ser han også tegn til at utviklingen kan snu.

– Jeg tror vi har sett en pristopp. Prisnivået vi har nå, er vanskelig for markedet å absorbere – spesielt i en tid der forbrukerne generelt har mindre å rutte med. Det kan føre til større prissvingninger fremover.

Samlet sett mener han det er realistisk å forvente mer krevende tider for næringen fremover.

– Ser vi både på usikre kvoter og et presset marked, tror jeg næringen kan gå inn i en mer utfordrende periode.

Han trekker også fram utfordringene knyttet til generasjonsskiftet – særlig hvordan dagens deltakerlov kan gjøre det vanskelig for unge å komme inn i næringen.

– Mange unge kvalifiserer ikke under dagens regelverk. Det kan tvinge frem endringer i både eierskapsstruktur og lovverk.

Til tross for usikkerheten, håper han at kystsamfunnene fortsatt skal kunne leve av fisket.

– Selv om fremtiden er usikker, håper jeg vi i vårt distrikt klarer å opprettholde næringen på dagens nivå – men det er slett ikke gitt.

Forutsigbarhet, raushet og respekt

Som leder har han alltid vært opptatt av tre kjerneverdier: forutsigbarhet, raushet og respekt.

– Jeg har hatt lederroller gjennom store deler av mitt voksne liv – både i store og små organisasjoner. Det viktigste for meg har vært å være forutsigbar, å stille opp når folk trenger det, og å møte andre med raushet og respekt, sier han.

Han er bevisst på at ledelse i mindre organisasjoner stiller spesielle krav. Relasjonene er tette, og det krever evne til å balansere det kameratslige med det formelle.

– I det daglige samarbeider vi tett, reiser sammen og har et sterkt sosialt fellesskap. Det gjør relasjonene nære, og det krever ledere som evner å veksle mellom ulike roller. Det kan være krevende, men jeg har opplevd det som en styrke.

Han trekker frem at det særlig i situasjoner som lønnsforhandlinger er viktig å kunne tre inn i en mer formell rolle, og han opplever at denne balansegangen har fungert godt.

– Jeg har blitt møtt med respekt i lederrollen, og det setter jeg stor pris på.

Sveinung Flem reflekterer også over hvordan arbeidslivet har endret seg i løpet av årene.

– Vi lærte tidlig at ingenting kommer gratis. I dag opplever jeg at mange får mye uten å yte tilsvarende. Jeg savner dugnadsånden og følelsen av felles ansvar – både i arbeidslivet og i samfunnet generelt.

Men én ting er han ikke i tvil om: de ansatte i Surofi.

– De er en fantastisk gjeng. Høyt kompetente, lojale og produktive. Jeg er stolt av det vi har fått til sammen.

Å skape verdi og trygghet

På spørsmål om hva som har vært det mest givende med å være leder for Surofi, trenger ikke Sveinung Flem lang betenkningstid.

– Det må være kontakten med næringa, både på sjø og på land. Det har vært utrolig givende å få bidra til verdiskaping gjennom omsetningssystemet og virksomheten vår. Vi legger til rette for et viktig verdiløp, og det gir en sterk følelse av relevans og ansvar.

Han trekker spesielt frem hvilken trygghet systemet gir fiskerne i hverdagen.

– Når fiskerne leverer fangsten, tar de ingen risiko. De får oppgjøret sitt uten å måtte forholde seg til kreditt eller usikkerhet. Vi fakturerer kjøperne, og 14 dager senere står pengene på konto. Det er enkelt og forutsigbart. Den tryggheten mange opplever gjennom oppgjørsgarantien, er verdt hele provisjonen alene, har jeg hørt.

Å opprettholde denne tryggheten har vært et viktig ansvar for ham som leder.

– Det har alltid vært avgjørende for meg at Surofi har et økonomisk fundament som gjør at denne tryggheten aldri kan trekkes i tvil. Systemet skal være solid – både for fiskere og kjøpere.

Så stopper han litt opp, før han legger til med et smil:

– Og så er det menneskene.

– Kontakten med hele næringa, både på sjø og land, har vært utrolig givende. Det er mange dyktige, jordnære folk som gir mye av seg selv. Det er lite tull – bare mange flotte mennesker. Det har vært et privilegium å få jobbe tett med dem.

Til syvende og sist er det dette samspillet mellom struktur og tillit, mellom folk og system, som har gjort jobben meningsfull.

– Det å bidra til verdiskaping og trygghet i fiskerinæringen – det gir mening. Vårt system sikrer at fiskerne får betalt og slipper kredittrisiko. Det gjør oss til en viktig aktør.

Utfordringer som formet veien videre

Når Sveinung Flem ser tilbake og blir bedt om å trekke frem ett eller to øyeblikk som skiller seg ut fra årene i Surofi, peker han på hendelser som ikke bare gjorde inntrykk – men som førte til endring

– Ja… altså, det er mange øyeblikk, men ett som virkelig har brent seg fast, er 2013 – året da torskekvoten nådde én million tonn. Det hørtes ut som en suksess, men markedet klarte ikke å ta unna mengdene. Det kollapset fullstendig. Prisene falt dramatisk, det var fullstendig ute av kontroll, og det ble nesten umulig å få solgt fisken.

Han beskriver situasjonen som kaotisk og krevende – både for markedet og for aktørene i næringen.

– Vi hadde forhandlet frem minstepriser, men i realiteten måtte vi suspendere dem. Det var et brutalt, men nødvendig grep. Etter hvert begynte markedet å stabilisere seg igjen, men det var virkelig et «wake-up call». En ny og uvant situasjon – og ikke på noen måte positiv. Men det ble en viktig lærepenge.

Et annet øyeblikk som peker seg ut, er nedstengingen under pandemien.

– Det var veldig spesielt. Ingen av oss hadde sett for oss å jobbe hjemmefra på den måten, men det gjaldt jo alle. Det var ikke unikt for oss i Surofi, men det satte sitt preg på arbeidshverdagen og tvang oss til å tenke nytt.

Men det han kanskje husker som det mest varige gjennombruddet, kom i kjølvannet av kriseåret 2013: utviklingen av et nytt system for minstepriser.

– Tidligere forhandlet vi frem faste minstepriser, men det fungerte dårlig når markedet svingte. Det ble for stivt og lite fleksibelt. Etter hvert – og i samarbeid med kjøperorganisasjonene – utviklet vi et dynamisk system, basert på markedsindikatorer. Det gjorde at minsteprisene kunne justeres gjennom året i takt med markedet.

Det nye systemet ble innført i 2015 og har siden vært en bærebjelke.

– Det var et stort steg, og det systemet har vi hatt siden. Så selv om det oppsto i kjølvannet av en vanskelig periode, kom det faktisk noe veldig positivt ut av det.

Kjernen i oppdraget

Når Sveinung Flem blir spurt om hva han mener er Surofis viktigste bidrag til fiskerinæringen i regionen, vender han tilbake til grunnlaget for hele virksomheten.

– Ja, det har vi jo vært litt inne på allerede, men hvis jeg skal oppsummere det, så ligger svaret tydelig i formålsparagrafen vår: Vi skal bidra til samfunnsøkonomisk lønnsomhet ved å organisere markedsplassen og føre ressurskontroll.

Han understreker hvordan Surofi har en dobbel funksjon i næringen – både som markedsaktør og som kontrollinstans.

– Vi er et omsetningsledd og et kontrolledd midt i næringen – fra førstehåndsomsetning og ut i markedet. Det er kjernen i det vi gjør, og etter mitt syn er det også vårt viktigste bidrag.

– Jeg mener vi har lykkes godt med å fylle den rollen.

Et nytt kapittel

Når Sveinung Flem får spørsmålet om hva han kommer til å savne mest med jobben, svarer han uten å nøle:

– Helt klart den daglige, tette kontakten med de ansatte. Det å være til stede i hverdagen, følge med på hva som skjer i markedet, og kjenne på pulsen i næringen fra dag til dag – det blir et savn. Jeg kommer også til å savne kontakten med rederne og kjøperne. Å miste den daglige tilknytningen til fiskerinæringen blir rett og slett litt rart.

Men samtidig kjenner han at tiden er moden.

– Det er nok nå. Jeg har vært her i 20 år, og jeg passerer jo 70 i disse dager. Det føles riktig å takke for seg.

Overgangen til pensjonisttilværelsen er han både realistisk og optimistisk innstilt på.

– Nå har jeg lyst til å bruke tid på andre ting. Vi må være realistiske; ingen vet hvor mange gode år man får, og det er viktig å ha rom for å gjøre det man har lyst til før det er for sent.

Han ser for seg en aktiv tilværelse – uten fast kontor, men med både engasjement og frihet. Styreverv har vært en naturlig del av hele yrkeslivet, og han utelukker ikke å fortsette med det i begrenset omfang. Samtidig gleder han seg over mer tid til hobbyer.

– Jeg synger i Heiberg Mandskor, og det skal jeg selvfølgelig fortsette med, sier han med et smil.

Hverdagen vil også fylles med praktiske prosjekter og familieliv.

– Vi har både hus og hytte som trenger litt omsorg – både ute og inne. Og så har vi seks barnebarn i Ålesund. Alle våre barn og barnebarn bor her, og det er en gave. Det blir fint å kunne være mer til stede for dem i oppveksten. Det er liksom desserten i livet.

Han og kona – som også går av med pensjon til høsten – har dessuten planer om å videreføre sitt engasjement i Den Norske Turistforening.

– Vi har allerede vært aktive i Turistforeningen, og det kommer vi til å fortsette med. Litt dugnadsarbeid blir det nok, og så skal vi ha friheten til å gjøre som vi vil – blant annet reise.

Reiseinteressen deles med ektefellen, særlig gleden over vin og europeisk matkultur.

– Vi har en stor interesse for vin og har reist mye rundt i Europa for å besøke vinprodusenter og sykle i vinområder. Det gir oss mye, og det skal vi fortsette med.

En ny leder, en samlet næring og en jobb vel utført

Når Sveinung Flem får spørsmål om han har råd til sin etterfølger – eller til neste generasjon ledere i næringen – svarer han kjapt:

– Kyrre kjenner næringen godt og vet hva han går til, så jeg tror ikke han trenger mange råd. Men han vet at han kan få dem hvis han ønsker.

Flem har samarbeidet tett med Kyrre Dahle gjennom hans rolle i Sjømat Norge, og er trygg på at arven videreføres med kløkt og innsikt.

– Jeg har hatt mye godt samarbeid med ham, og vi kjenner hverandre godt. Jeg tror det kommer til å gå veldig bra.

Likevel har han én refleksjon han gjerne vil dele, knyttet til organisasjonens rammer.

– Jeg skulle ønske SUROFI fysisk var en del av et større fagmiljø. Det hadde vært nyttig – ikke bare for å dele på praktiske tjenester som kantine, men også for faglig utveksling. I dag sitter vi litt for spredt. Sør-Norges Fiskerlag er i samme bygg som oss, men de er bare to–tre stykker. Fiskebåt og Sjømat Norge sitter borte i Røysegata. Hadde vi fått til et samlet miljø, så hadde det gjort oss sterkere, tror jeg. Men om det lar seg realisere, er vanskelig å si.

Når han blir bedt om å si noe om hvordan han håper å bli husket etter 20 år som leder, blir svaret like nøkternt som oppriktig.

– Jeg håper de mener at jeg har gjort en god jobb – først og fremst det. Og at de ansatte føler at jeg har vært en leder som har stått opp for dem og gjort det de hadde håpet på. Jeg har ikke større forventninger enn det. Det holder i massevis.